ต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่าองค์กรที่ก่อตั้งมาอย่างยาวนาน และแม้ว่าธุรกิจจะมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่หากไม่มีการปรับตัวในเรื่องการบริหารองค์กรให้เข้ากับบริบทธุรกิจในโลกยุคใหม่ อาจทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ มากมาย โดยเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเหมือนกับ บริษัท สยามกลการอุตสาหกรรม จำกัด ที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2537 โดยแยกตัวจาก บริษัท สยามกลการ จำกัด ที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2495 ที่มุ่งเน้นการดำเนินธุรกิจรถโฟร์กลิฟต์ (รถยก) หรือ Forklift Truck ภายใต้สินค้านิสสัน โฟร์กลิฟต์ (Nissan Forklift)

จนปัจจุบันมีการนำเข้า และจัดจำหน่ายยูนิแคริเออร์ โฟร์กลิฟต์ (UniCarriers Forklift) ซึ่งเป็นการรุกตลาดภายใต้ตราสินค้าใหม่แทนชื่อนิสสัน โฟร์กลิฟต์ เพื่อให้บริการหลังการขายที่ครบวงจร จำหน่ายอะไหล่แท้ และอุปกรณ์เสริมพิเศษ ด้วยการให้เช่ารถโฟร์กลิฟต์ทั้งรถใหม่ และรถที่ใช้แล้ว รวมถึงการบริหารโครงการให้เช่ารถโฟร์กลิฟต์พร้อมคนขับ และทรัพยากรต่าง ๆ (Fleet Management) ตลอดจนการอบรมการควบคุมเครนและคนขับรถยก

ทั้งนี้เมื่อราว 4 ปีผ่านมาที่ “ประธานวงศ์ พรประภา” เข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สยามกลการอุตสาหกรรม จำกัด ตอนนั้นเขารู้สึกว่าการบริหารงานภายในองค์กร และการทำงานในบริษัทยังเป็นแบบเดิม ๆ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ จึงทำให้เขาเกิดความคิดในการปรับเปลี่ยนองค์กร เพื่อให้สอดรับกับธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน

“ประธานวงศ์” เล่าให้ฟังว่า ธุรกิจของสยามกลการอุตสาหกรรมในตอนนี้ถือว่าอยู่ในขั้นที่ค่อนข้าง Mature โดยตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาที่ว่ามีการเติบโตมาอย่างต่อเนื่อง และถือเป็นผู้เล่นรายแรก ๆ ในตลาดของธุรกิจนี้ จนมีการปรับธุรกิจจากการขายเพียงอย่างเดียว มาเป็นการเช่า และการบริการคนขับ และบริหาร Machinery ในคลังทั้งหมด

“ขณะที่ส่วนแบ่งการตลาดส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของการให้เช่า อยู่ที่ประมาณ 70% ซึ่งแตกต่างจากในอดีตที่ผ่านมา โดยการเช่าเราจะเป็นเจ้าของ และเป็นผู้ดูแลรักษา ทั้งการซ่อม การบริการเรื่องอะไหล่ บริหารจัดการด้านเทคนิค เพื่อให้ถูกที่ ถูกจุด และให้บริการที่รวดเร็ว”

“แต่เมื่อผมเข้ามาบริหารงาน สิ่งที่เห็นชัดเจนอย่างหนึ่งคือบริษัทเราเป็นองค์กรที่ค่อนข้างเก่า ระบบที่เคยมีมาตั้งแต่แรกอย่างไร ก็ใช้ไปอย่างนั้น ไม่มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ครั้นจะเปลี่ยนแปลงทีเดียวก็ไม่ได้ ซึ่งตัวผมเองไม่ใช่มาจากสายเอชอาร์เลย แต่เห็นความสำคัญในเรื่องนี้ เพราะการเติบโตของบริษัทไม่ใช่แค่ยอดขายเพียงอย่างเดียว แต่ภายในองค์กรจะต้องเติบโตไปด้วยกัน”

“ประธานวงศ์” บอกว่าบริษัทมีคนรุ่นเก่าอยู่เป็นจำนวนมาก ทั้งลักษณะการบริหารยังเป็นแบบ Top Down ทำให้เมื่อเจอปัญหาต่าง ๆ ทุกคนต้องมาถามว่าเรื่องนี้ต้องทำอย่างไร โดยเฉพาะพนักงานระดับสูง ที่ผมมองว่าเขาควรจะต้องเรียนรู้ในการแก้ไข หรือจัดการกับปัญหาด้วยตัวเอง

“ผมจึงเริ่มจากการที่จะทำอะไร วางแผนอะไร โดยให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการทำงาน ช่วยคิด ช่วยออกแบบ หรือร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และแม้ว่าตัวผมเองจะมีไอเดียอยู่แล้วว่าจะทำอะไร แต่ในความเป็นจริง ถ้าทุกคนช่วยกันคิด ช่วยกันระดมสมอง สิ่งที่ออกมาอาจเป็นไอเดียที่ผมอาจมองไม่เห็น ตรงนี้เป็นการบริหารที่ให้ทุกคนมีส่วนร่วม โดยให้แต่ละฝ่ายที่มีหน้าที่ในเรื่องนั้น ๆ เข้ามาร่วมกันคิด ร่วมกันวิเคราะห์ ซึ่งหลายสมองมาช่วยกันคิด ย่อมดีกว่าคิดคนเดียว”

“วิธีการแบบนี้เป็นการกระตุ้นให้แต่ละคนรู้สึกว่าตัวเองมี Room ในการทำงาน มีพื้นที่ในการคิด การเสนอแนะ จนทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร โดยเฉพาะผู้บริหารระดับบน ไม่ใช่จะทำอะไร ต้องสั่งเพียงอย่างเดียว สุดท้ายแล้วต้องเปลี่ยนตัวเองให้ได้เสียก่อน”

“ประธานวงศ์” กล่าวต่อว่า แม้เราพยายามปรับเปลี่ยนเขาในหลายเรื่อง แต่พอจุดหนึ่งผมเห็นว่าวัฒนธรรมเก่าค่อนข้างแข็งแรง ผมจึง Recruit คนจากภายนอกในระดับ Management ที่มีทักษะการทำงานที่แตกต่างเข้ามาอยู่ในหลากหลายแผนก เพื่อสร้างความแตกต่างในการทำงาน

“เพราะการบริหารองค์กรเป็นแบบ Top Down มาก ๆ ทำให้องค์กรจะแทบไม่มี General Manager ส่วนใหญ่จะเป็น Department Manager ทั้งหมด หลังจากนั้นจะโดดไปเป็น Managing Director และถ้าอยากได้อะไร จะสั่งอย่างเดียว ทำให้ไม่มีความต้องการผู้บริหารระดับ General Manager เลย ซึ่งตอนที่ผมเข้ามาบริหาร ผมจึงเพิ่มจำนวน General Manager เพื่อกระจายอำนาจ”

“หลังจากที่เรา Recruit คนในระดับ Management เข้ามา องค์กรถือว่ามีความเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดเจน เพราะการทำงานแตกต่างไปจากแต่ก่อน ซึ่งถือเป็น Turning Point อย่างหนึ่งที่กลุ่มคนเหล่านี้เข้ามาแล้วมีประสิทธิภาพ มีความ Active มีการบริหารจัดการที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งอาจจะทำให้คนเก่าที่อยู่ดูแย่ไปหมด เกิดเป็นข้อเปรียบเทียบ แต่กระนั้นก็ทำให้กลุ่มคนรุ่นเก่าเกิดการปรับตัว มีการเปลี่ยนแปลง และมีพัฒนาการดีขึ้น”

“แม้จะมีข้อเปรียบเทียบระหว่างคนเก่ากับคนใหม่ และมีต่อต้านบ้างบางครั้ง แต่ผมค่อนข้างใจเย็นกับเรื่องนี้มาก ๆ บางครั้งมีปัญหาหนัก ๆ ต่อต้านหนัก ๆ มีการเรียกเข้ามาคุยกันทั้งแผนกเลย เพื่อทำความเข้าใจในเรื่องการปรับเปลี่ยนการทำงานในองค์กร ถึงตรงนี้ทุกคนเริ่มเข้าใจ และเริ่มมีการปรับเปลี่ยนดีขึ้น จนอยู่ในจุด Good balance ที่พอดี”

ไม่เพียงเท่านี้บริษัทยังมีการนำเอามาตรฐาน ISO 9001 2015 เข้ามาช่วย ซึ่งตรงนี้ “ประธานวงศ์” บอกว่าการนำเอามาตรฐาน ISO เข้ามาช่วย ในแง่หนึ่งไม่เพียงแต่องค์กรจะมีความน่าเชื่อถือจากลูกค้า แต่ในความเป็นจริง ยังช่วยในเรื่องของระบบการทำงานอีกทางหนึ่งด้วย

“การนำเอามาตรฐาน ISO มาใช้ในองค์กร เหมือนเป็นการ Reorganization องค์กรใหม่หมดเลย ทั้งเรื่องของ Succession Planning และ Career Path ที่จะทำให้เห็นว่าคนในองค์กรจะมีเส้นทางการเติบโตของตัวเองอย่างไรบ้าง การสร้างคนจะต้องทำอย่างไร โดยเฉพาะบุคลากรที่ขาดแคลน ตรงนี้ถือเป็นอีก Project หนึ่งที่จะต้องทำต่อไป เพื่อพัฒนาคนให้เข้ากับทุกตำแหน่งคนในองค์กร แม้จะต้องใช้เวลา แต่เราก็พร้อมที่จะพัฒนาต่อไป”

“สิ่งที่ผมอยากเห็นอีกอย่างคือการให้พนักงานรู้ถึงบทบาท หน้าที่ (Achievement) ของตัวเองว่าเป็นอย่างไร คือเขาต้องรู้ว่าตัวเองทำอะไรได้ดีบ้าง ไม่ใช่รู้แค่ว่าดี หรือไม่ดีเท่านั้น ฉะนั้น สิ่งที่ผมพยายามทำอยู่คือการวัดผล KPI ที่ตรงไปตรงมา ไม่ใช่แค่ผมอ่านรู้เรื่อง แต่พนักงานต้องรู้เรื่องด้วย”

“สมมุติว่าพนักงานท่านหนึ่งรู้ว่าตัวเองทำงานดีอยู่แล้ว เขาจะได้ทำต่อเรื่อย ๆ และสามารถพัฒนาให้ดีกว่าเดิม ส่วนพนักงานที่อาจจะ Below average หรือต้องมีการปรับปรุง เขาจะรู้ตัวเองตั้งแต่ไตรมาสแรกว่ามีคำแนะนำอะไรที่จะทำให้เขาประสบความสำเร็จ ผลเหล่านี้จะเชื่อมโยงไปถึงเรื่องการจ่ายโบนัส การขึ้นเงินเดือน ซึ่งตรงนี้จะแฟร์ทั้งตัวพนักงาน และบริษัทเองด้วย”

สุดท้ายพนักงานจะมีการพัฒนา และองค์กรจะมี productivity สูงขึ้น จนที่สุดองค์กรจะก้าวไปสู่บริบทโลกใหม่อย่างแท้จริง